Un avantage mesurable

Une image lucrative qui explique pourquoi la clientèle de Lantal Textiles SA est prête à payer plus pour les produits de cette entreprise.

 

Les experts de la Confédération estiment que l’indication de provenance « Made in Switzerland » rapporte bon an mal an aux entreprises suisses des revenus supplémentaires de près de 6,3 milliards de francs. Cela représente un pour cent du produit intérieur brut (PIB).

Or la « marque Suisse » n’est pas la seule marque à générer un supplément de recettes. En effet, si les consommateurs sont disposés à débourser plus pour acheter « suisse », ils le sont aussi pour d’autres produits de marque. Comme ceux de l’entreprise bernoise Lantal Textiles SA, un fabricant de tapis, rideaux et housses de sièges pour les cabines d’avion leader dans le monde.

Retour en arrière : en 2003, Lantal est rachetée par les cadres de l’entreprise. La nouvelle équipe, sous la direction du CEO Urs Rickenbacher, se propose de transformer le fabricant de tissu de renommée internationale en un fournisseur haut de gamme de l’industrie de l’aviation et des transports.

Thomas Burst est chargé de ce virage commercial. Ce spécialiste des marques possédant une solide expérience commerciale dans les biens de consommation est responsable de la marque, du design et du développement.

 
 

« Au départ, la nouvelle stratégie a fait l’objet d’intenses discussions internes », se souvient-il. Au cours de nombreux séminaires, la direction et le conseil d’administration ont tenté de définir la spécificité de Lantal. Cela a débouché sur la formulation de ce qui fait l’essence de la marque, à savoir un engagement envers ses clients déclarant : « highest well-being for passengers » (Un maximum de confort pour les passagers) .

Il s’agissait désormais de mettre en pratique cette philosophie en faisant de cet engagement le fil conducteur obligé de la conduite des affaires pour l’ensemble des 380 collaborateurs, à tous les niveaux hiérarchiques, de la recherche et du développement au marketing en passant par la production.

La vente a joué un rôle essentiel. « Nous avons dû expliquer à nos collaborateurs au front qu’ils devaient parfois dire non », raconte Thomas Burst. L’entreprise renonce peu à peu à participer à certains appels d’offres. Tout cela dans le but de réaliser de bonnes marges par rapport à ses concurrents.

Aujourd’hui, dix ans après la mise en place de la stratégie de marque, le processus de transformation est terminé : « Les clients sont prêts à payer plus pour notre marque et la promesse qu’elle délivre », déclare Thomas Burst.

 
 
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